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Regards de coach

L'excellence en mouvement

Un double squeeze

Par Gilles SERPRY le
Gilles SERPRY
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Hors ligne
Jan 31 dans Developpement Personnel 0 commentaires

En rencontrant les dirigeants de nombreuses entreprises, je vois beaucoup d’équipes dirigeantes qui s’efforcent de mettre en place une vision, un plan stratégique et des plans d’action annuels et qui n’y arrivent pas. Les résultats ne sont pas ceux escomptés. Soit c’est acté et la responsabilité est éludée ; la faute en est alors attribuée à des facteurs externes comme la conjoncture, la concurrence ou autres. Soit les artifices comptables permettent de présenter des résultats conformes repoussant d’autant le moment de déclarer la réalité. Le stress de ces équipes dirigeantes est énorme et il provoque des comportements qui mettent sous stress l’organisation avec des plans d’actions successifs qui ne font que provoquer des pertes de temps en reporting interne et en incompréhensions. En conclusion, beaucoup de comités de direction ne savent plus comment prévoir et contrôler le navire dont ils ont la charge. C’est la pression en haut.

Les plans d’action décidés par ces comités de direction sont poussés à travers les couches de management vers les personnes en contact direct avec les réalités. Ces personnes sont surchargées par les initiatives variées prises sous la pression et venant de toutes les fonctions. Chaque département opérationnel ou fonctionnel cherche à montrer qu’il est à l’initiative. Le résultat est une pléthore d’initiatives que les personnes de la base ne comprennent pas car elles les perçoivent comme déconnectées de leur réalité et génératrice d’une surcharge contreproductive. Et cela crée un stress important qui conduit à l’absentéisme, la passivité, voire le sabotage.

Au milieu, on trouve une couche de management intermédiaire qui ne sait plus comment faire. Ils comprennent vite que leur salut consiste à présenter en haut ce que le haut veut entendre, tant que c’est possible, et à montrer en bas qu’il faut faire ce qui est décidé au mieux mais qu’ils ne sont pas ceux qui ont décidé. Leur position est invivable : le haut les tient pour responsables, le bas n’a pas confiance. Et eux, ont peur de perdre leur place, alors ils naviguent à vue stressés et sans autre espoir que de s’accrocher tant que c’est possible avant d’être victimes expiatoires.

Ce double squeeze des organisations est ce qui est le vécu quotidien de la plupart des organisations organisées sous le modèle command & control – pyramidal, matriciel ou décentralisé. Les décisions prises de cette façon ne répondent plus aux exigences d’adaptabilité, de vitesse, et d’innovation du monde d’aujourd’hui et c’est la source de leur stress.

Ce stress est coûteux pour l’entreprise et humainement.

Pour l’entreprise, le coût de l’absentéisme, de la passivité, de la lenteur d’adaptation est énorme et il fait prendre un risque fort de voir l’entreprise disparaitre à plus ou moins long terme ou se délocaliser, ce qui n’est que reculer pour mieux sauter.

Humainement, le coût est également important. Le stress et sa cohorte de maladies augmente d’année en année et la démobilisation par perte de sens augmente également, poussant les gens à rechercher d’autres aventures plus individuelles pour les plus hardis, ou à se résigner et aller doucement vers la maladie. On peut dire que les conditions de stress actuelles sont un danger pour les personnes dans ces entreprises.

Certaines entreprises ont introduit des approches pour amener du bien être par des actions diverses. Les approches d’intelligence collective dans les équipes, les zones dédiées à la relaxation, les conciergeries et autres crèches, massages ou yoga. Ces initiatives sont toutes louables et apportent de vraies solutions temporaires, mais elles ne changent pas la dynamique de fond de ces organisations qui tôt ou tard voient les personnes se demander à quel point ces approches ne sont pas juste de la poudre aux yeux et ne changent pas fondamentalement les gênes de l’organisation car le stress revient quand la performance n’est pas au rendez-vous.

Ce double squeeze doit amener les organisations à réfléchir à d’autres modèles qui émergent aujourd’hui et se demander en quoi ces nouveaux modèles sont une réponse à leurs problèmes d’adaptation, de performance et de motivation des personnes.

Pourquoi certaines organisations sont-elles innovantes, rentables et opèrent en Europe avec la maîtrise de la gouvernance partagée alors que tous leurs concurrents ont délocalisé en Chine ?

Pourquoi certaines organisations se développent à grande vitesse dans une économie atone, dans des secteurs traditionnels, en challengeant les bases même du management dans ces secteurs ?

Des modèles de management qui ont émergé dans les années 1950, centrés sur l'humain, et des approches de rupture liées aux nouvelles technologies montrent de nouvelles voies de gouvernance partagée, respectueuses des équipiers et résilientes dans un environnement qui décoiffe.

J’entends aujourd’hui certains dirigeants qui découvrent ces nouveaux modèles de management se précipiter et dire qu’ils s’y engagent. Je sais qu’ils vont se planter s’ils pensent que c’est une nouvelle recette miracle. L’exigence forte pour réussir la transformation vers les modèles émergeants de gouvernance partagée, est une transformation du modèle de pensée du dirigeant. Sans cette transformation, rien ne peut changer dans l’organisation d’une façon durable et réelle.

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    par Beli Tas le Mardi, 30 Novembre 1999
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