Comme beaucoup de managers et dirigeants aujourd’hui j’ai étudié dans une école de management réputée. Depuis mes premiers pas à l’école, j’ai été formaté pour obéir et être conforme à la norme c’est-à-dire travailler pour avoir un meilleur job, mieux payé et plus élevé dans la hiérarchie. J’ai appris les outils du management, essentiellement des outils de contrôle et de planification, et assez peu de choses concernant l’humain.

Je vous rassure, aujourd’hui je me suis libéré de ces schémas de pensée. J’ai compris qu’ils contribuent à créer un environnement de travail insupportable humainement et à produire des résultats de plus en plus discutables économiquement et socialement.

Cette transformation personnelle a commencé quand j’ai réalisé que d’un côté nous vivions une accélération incroyable du rythme de changement technologique, réglementaire et concurrentiel, et d’un autre côté les personnes dans les entreprises vivaient un stress croissant qui devenait insupportable.

 Cela m’est apparu à partir de nombreux d’exemple vécus personnellement et des exemples que je voyais autour de moi chez mes clients. 

 En 1996, j’ai participé à un événement professionnel à Vienne, en Autriche. C’était un salon présentant des solutions informatiques pour les entreprises. Avec un journaliste Allemand, nous avons parcouru les allées du salon et interviewé des dirigeants présents au sujet du changement technologique. La plupart disaient “J’ai l’impression de faire au mieux pour m’informer, je viens ici et je me rends compte que plus de 50% de ce que je vois est totalement nouveau. Ça va trop vite ! Quand est-ce que cela va s’arrêter ? Je ne sais pas comment me tenir au courant …”. Dans la conférence sur le changement que nous donnions durant ce salon, notre message a été : ” Ça ne s’arrêtera pas, ça va encore s’accélérer, il faudra apprendre à vivre avec cette accélération constante…”

Comment j’ai vu monter la pression humaine :

 Petit à petit, j’ai vu augmenter la pression chez mes clients et au sein des entreprises qui m’employaient. Voici 3 exemples pris parmi beaucoup d’autres :

  • J’ai coordonné en 1998-99 des équipes de consultants qui implantaient des grands systèmes informatiques dans le monde entier. Les projets pour transformer les entreprises autour de ces logiciels intégrés étaient complexes. Des jeux de pouvoir et des contrôles intrusifs produisaient un stress énorme sur les équipes de projets. Ce qui m’a frappé alors était le nombre de projet dans lesquels les chefs de projets se faisaient sortir. Les raisons étaient multiples : soit ils ne disaient pas à leur direction ce qu’elle voulait entendre, soit les projets étaient prisonniers de jeux politiques. Nombre d’entre eux finissaient en burn-out. Il y avait comme une impossibilité de communication, un autisme des directions face aux réalités qu’elle ne voulaient pas voir.
  • En 2002, j’ai intégré un nouveau groupe. Peu après, un client Allemand, manager chez un grand équipementier automobile Américain demande à avoir une conférence téléphonique avec moi pour faire connaissance. Son entrée en matière a été incroyable, “Bonjour, c’est la première fois que nous échangeons et je dois vous prévenir que lorsque vous viendrez me voir, vous entrerez dans mon bureau en costume et vous en ressortirez en slip… Je vous laisserai le slip pour que vous gardiez votre dignité.” Je n’avais jamais vu ça et j’étais scotché ! Son but : prendre le pouvoir par la peur...
  • En 2002, j’ai rejoint une entreprise pour diriger les équipes de conseil en Europe, Moyen Orient et Afrique. En 2004, le VP Europe a été débarqué de façon très violente après une période de pressions intenses envers tout le comité de direction Européen. Cette pression a duré pendant les 3 mois précédant son départ. Un mois plus tard, 3 des 6 membres du comité de direction Européen ont été également remerciés. Je faisais partie des 3 restant en place. Quelques semaines plus tard, à Montreux, lors d’une réunion internationale des managers du groupe, au dîner de gala, je suis appelé sur scène par le COO pour une récompense. Il me remet le Survivor Award, récompense inventée pour la circonstance avec en cadeau symbolique un couteau suisse. J’étais choqué et j’ai trouvé extrêmement violent ce qu’il voulait être de l’humour. Je n’étais pas le seul à éprouver cela.

Réflexion et transformation personnelle :

 En 2001 pendant une période de 6 mois, j’ai pris mon temps pour réfléchir à ce que je voyais autour de moi, ce que j’avais vécu dans ma propre expérience et j’ai commencé à échanger avec des coachs que je connaissais.

 J’ai commencé à entrevoir une chose : l’humain devait être remis au centre de la vie de l’entreprise, non pas vu comme une ressource ou un capital mais comme le participant d’une aventure humaine, collective et porteuse de sens.

 En 2002, j’ai décidé de me former en profondeur, en parallèle de mon travail, pour devenir coach car j’ai d’abord pensé que le coaching apporterait les solutions que je cherchais. Puis j’ai voulu aller plus loin pour comprendre les ressorts du stress et de la motivation et je me suis formé à la psychothérapie et à un certain nombre d’outils complémentaires.

 J’ai acquis de l’expérience en coaching et travaillé avec des outils variés d’intelligence collective provenant de diverses écoles de pensée. Je me suis vite rendu compte que les entreprises adoptaient les outils sans vraiment arriver à transformer leur système de pensée. Les outils créent alors une amélioration temporaire et cette amélioration se perd vite quand tout le monde réalise que les fondamentaux du management n’ont pas changé.

 J’ai alors rencontré les travaux d’Otto Scharmer qui a travaillé sur la réinvention profonde des organisations. J’ai également lu les écrits de Tom Peters, Isaac Getz, ainsi que ceux d’entrepreneurs de tous les continents qui expérimentaient de nouvelles façons d’entreprendre. Ils partageaient une philosophie permettant des organisations fondamentalement humaines et auto-adaptatives grâce à un management basé sur la confiance et l’autonomie. J’ai pris la décision de travailler dans ce sens avec des organisations dont les leaders étaient décidés à aller dans cette direction. J’y ai pris beaucoup de plaisir et acquis une expérience que je souhaite partager. 

 Cela m’a pris 15 ans pour transformer mon état d’esprit. A partir de ma formation traditionnelle de dirigeant, j’ai dû remettre en cause ce que j’avais appris et transformer certaines croyances fondamentales qui en faisaient partie. C’est un changement complet de repères.

 Expérimentations pour humaniser l’entreprise :

 Sur ces 15 ans, j’ai expérimenté pendant 5 ans pour comprendre vraiment les fondamentaux d’une philosophie de leadership totalement différente. Elle émerge aujourd’hui comme une vraie solution aux défis humains des entreprises et à leurs défis de résilience.

En transformant ma propre posture de management, j’ai eu le plaisir de travailler avec une équipe soudée, engagée. 10 ans après avoir quitté cette entreprise, je suis toujours en lien avec certains d’entre eux qui m’ont témoigné de leur plaisir à travailler ensemble,

  • J’ai pu voir le plaisir des dirigeants qui se sont engagés dans ce chemin de transformation. Leur parcours a exigé un vrai travail de profondeur sur leurs croyances et leur posture,
  • J’ai pu voir la surprise et le plaisir des leaders qui expérimentent leur nouvelle posture. Se mettre en retrait, faire confiance et laisser leurs collaborateurs être autonomes était une vraie découverte.
  • Les dirigeants témoignent des résultats qui sont le produit de ces transformations. Plus d’innovation, des collaborateurs qui osent, des initiatives qui transforment, et des résultats économiques concrets. A cela s’ajoute une transformation radicale de l’ambiance dans l’entreprise, avec plus d’ouverture, de plaisir et d’engagement.

Une offre pour les leaders du 21ème siècle :

Savez-vous que l’institut Gallup publie annuellement une étude sur l’engagement des personnes au sein de leur entreprise, par pays et par continent. En France :

  • 9% seulement des personnes se sentent vraiment engagées et contribuent avec énergie à faire avancer leur entreprise,
  • 65% des personnes sont désengagées et vont travailler par obligation, sont passives dans leur travail et attendent impatiemment la fin de la journée,
  • 26 % des personnes sont activement désengagées et contribuent négativement à l’accomplissement des objectifs de l’entreprise.

 Ces chiffres montrent un double problème. Pour les personnes, cela signifie un stress important lié à l’implication journalière dans des jobs qui ne les motivent pas, avec des effets néfastes sur la santé. Pour les entreprises, c’est une perte de productivité, de capacité d’innovation et d’agilité qui peut causer leur perte dans l’environnement compétitif d’aujourd’hui.

Aujourd’hui on peut voir émerger une philosophie de leadership centrée sur l’humain qui permet à la fois de réengager les personnes de l’entreprise et de rendre l’entreprise mobile et innovante. Cette approche est basée sur la confiance, l’autonomie et la gouvernance partagée.

 A partir de mon expérience, j’ai développé une approche pour les dirigeants qui veulent transformer leur organisation pour répondre aux enjeux de transformation profonde des prochaines années. Il est nécessaire pour cela qu’ils soient prêts à commencer le travail par eux-mêmes. C’est la condition sine qua non pour réussir ce défi.

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